Categoría: Administración

Cuando por primera vez comencé a estudiar manejo de Proyectos, allá por el año 2008, no fue precisamente basado en PMI, sino otro marco de trabajo. Ahí me pareció entender que mi trabajo como Project Manager se medía en tanto construyera una solución dentro de las restricciones de alcance, tiempo, costos. Años después, estudié formalmente para obtener mi certificación PMP, y lo primero que aprendí, fue que ese enfoque de mi trabajo es incompleto, y va de la mano con el éxito de los proyectos que dirijo. También aprendí que el éxito de los proyectos, no depende solamente de esos tres factores, sino que existen los riesgos, la calidad, los recursos, y hasta la satisfacción del cliente. Este último, aún hoy, es un factor subjetivo, sujeto al criterio emocional de una o varias personas; es decir, no hay una métrica objetiva e irrefutable de que mi trabajo está realizado correctamente. Mi único consuelo era tener dentro del Enunciado del Alcance del Proyecto en la Planificación del Alcance, a los Criterios de Aceptación, que permiten cerrar una de las aristas. Sin embargo, sin duda, esa noche no pude dormir en lo absoluto. ¿No sé si a ustedes les ha pasado lo mismo?

Todos las versiones que conozco hablan acerca de definir los criterios de éxito del proyecto. Desde, entiendo, mínimo la 3era. Edición del PMBOK, se habla de que la dirección de las actividades cotidianas es necesaria, pero no suficiente, para asegurar el éxito. Que el éxito de la dirección de proyectos requiere una gestión activa de las restricciones para cumplir con los requisitos. El éxito es medido según la calidad del producto y proyecto, la puntualidad, el cumplimiento del presupuesto y el grado de satisfacción del cliente.

Tal vez la palabra más amada por cualquier iniciado en proyectos es “éxito”. Hay dos conceptos principales cuando hablamos de proyectos: éxito de proyectos y éxito en gestión de proyectos. Hay similitudes como diferencias entre estas dos dimensiones de éxito. La diferencia principal es que la primera se preocupa de conectar éxito de proyectos con el resultado de evaluación de logros globales en sus metas que cumplen metas de negocio o de empresa más amplias; mientras que éxito en gestión de proyectos se relaciona con las medidas tradicionales de rendimiento de cronograma, costo y calidad. Sin embargo, debido a la existencia de muchos modelos diferentes de ambos, es difícil diferenciarlos bien, debido principalmente a sus relaciones mutuas.

La inquietud que me gustaría que se lleven, es el hecho de definir, a nivel organizacional, cuáles son los parámetros que definan de antemano cuándo es exitoso un proyecto, y cuándo no, si es posible como regla general para todos los proyectos.

Se entiende que sin Plan para la Dirección de Proyectos, este caminaría a ciegas. El concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el ciclo de Deming (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). El director de proyecto trabaja con el Patrocinador para mantener actualizados todos estos documentos durante toda la vida del Proyecto. De acuerdo al PMBOK existe una interrelación entre este y otros documentos críticos del negocio y la gestión del Proyecto: No puede existir un Plan sin un Acta de Constitución del Proyecto, o Project Charter, y no se puede construir una buena Acta de Constitución sin varios de los elementos que se recomiendan de un Caso de Negocio y ahora desde la 6ta. versión del PMBOK, de un Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto. Pero, ¿Qué comprende este plan? Entre otras cosas, el (los) beneficios tangibles o intangibles que serán nuestro objetivo, como el VAN. Intangible no quiere decir que no sea medible o subjetivo; qué tanto se alinean los beneficios del Proyecto con las estrategias de la organización; quién se encargará de monitorear, registrar e informar los beneficios obtenidos en el transcurso del Plazo establecido en el Plan. Cuáles son los supuestos y riesgos. Cuáles serán las métricas para mostrar los beneficios obtenidos, medidas directas o indirectas. Cuando hablamos de métricas, nos referimos a ¿Cómo se define el éxito para este proyecto?¿Cómo se medirá el éxito?¿Qué factores pueden influir en el éxito? Aquí es donde esto se vuelve subjetivo. La respuesta a estas preguntas debe ser documentada y acordada por los interesados clave y el director de proyecto.

De acuerdo a lo que indica la Guía para Análisis de Negocios del PMI, los PBA’s concordarán conmigo (por cierto sólo hay en en mundo tres mil de ellos) que dentro de sus 6 áreas de conocimiento, la de Evaluación de Necesidades, que dentro de sí tiene los 6 procesos que bosquejan el problema y la solución de negocio, existe el proceso de Desarrollar el «Roadmap» del Producto, el cual, al ser todo proceso tiene entradas, herramientas y técnicas y salidas, y su salida el Roadmap, tiene en sus componentes, el principal, sino la única referencia formal a qué debe representar previamente el éxito de un proyecto: Sus criterios de éxito.

El modelo de diamante NTCP propuesto por los autores Shenhar & Dvir (2007) refleja cuatro dimensiones sobre las cuales evaluar los riesgos y beneficios y seleccionar un acercamiento apropiado de administración: Novedad, Tecnología, Complejidad, y Ritmo o paso. Mientras mayor es la medida de estas cuatro dimensiones, mayor puede ser los beneficios que pueden representar ponerlo en práctica o sacar un determinado producto al mercado, pero también el riesgo, la incertidumbre por posibles complicaciones: Ejemplo: Hablando de novedad, el producto puede ser un derivado, una plataforma, o un descubrimiento. Explorar nuevas oportunidades de mercado, saltar a la competencia, ventaja del que pega primero pega dos veces; pero, podría tener dificultades de predecir exactamente las necesidades del mercado, perder algunos objetivos de ventas, o atraer competidores que copien sus ideas. Si es tecnología puede ser baja, alta o muy alta; mejora el rendimiento y funcionalidad, pero puede esta exploración de nueva tecnología puede fallar, o hacer falta habilidades para manejarla. Hablando de complejidad, puede ser algo pequeño como una parte, un sistema o entero o un arreglo completo; mientras más grande es el programas, mayor puede ser la recompensa pero se puede tener problemas para coordinar o integrar. Y en cuanto al ritmo, paso, o rapidez: si es normal, rápido, crítico, o relámpago; ganar introducción temprana del mercado, o implementar una respuesta rápida; pero podría perderse fechas límite, o cometer errores aleatorios o caóticos por el apuro.

Según este mismo modelo, algunas de las medidas de éxito en Proyectos realizadas comprenden cinco clasificaciones: Eficiencia, Impacto al Consumidor, Impacto en el Equipo, En el Negocio o Éxito Directo y Preparación para el Futuro. Eficiencia, medida en términos de ajustarse al cronograma, al presupuesto, al rendimiento financiero, o similares. Cómo impacta al consumidor; es decir, cómo se cumplen los requerimientos y especificaciones, cómo beneficia al consumidor, cuán extendido es el uso del producto por el cliente, cuánta lealtad y satisfacción tiene el consumidor y cómo se reconoce su marca. En cuanto al impacto al equipo, su satisfacción, la moral del equipo, el desarrollo de sus destrezas, el crecimiento de cada uno de los miembros, con ello asegurar que se queden, y no se quemen. A nivel de Negocio y éxito directo: las ventas, réditos, cuota de mercado, ROI, ROE, flujo de caja, calidad de servicio, tiempo total que permanece un producto en todo su ciclo de manufactura, medidas organizacionales, y si cumple con las regulaciones respectivas. Finalmente, viendo al futuro, qué tanto representa una nueva tecnología, o una nueva línea de mercado, una competencia clave o una capacidad organizacional nueva.

Por otro lado, en cuanto a los factores de éxito de proyectos, los criterios son mucho más subjetivos y recopilados por encuestas, Por ejemplo en Alemania se analizaron por medio de encuestas, los factores de éxito de impactos individuales a proyectos en pequeñas y medianas empresas. Los resultados fueron categorizados en 4 grupos: calidad, comunicaciones, alcance y cultura organizacional. En cuanto a calidad, hablamos de cerrar los ciclos PDCA, realizar benchmarking de calidad, con procesos escalables, de mejora continua, soporte de TI, conseguir apropiación de calidad y compromiso o involucramiento. Comunicación: retroalimentación estructurada, tener base de conocimientos, uso eficiente de la visualización, comunicación de quick-wins, y manejar una narrativa que fomente el compromiso del equipo. En cuanto al alcance, que se obtengan aquellos resultados fáciles primeramente (low hanging fruits), que no se sobrecargue al mismo tiempo de tantas mejoras, y bajar la complejidad de los procesos. Finalmente con la cultura: una actitud de puedes-hacerlo, crear una atmósfera segura para el cambio, delegación y empoderamiento, honestad y transparencia acerca de los cambios, celebrar logros, orientación a procesos y libertad creativa.

En España, por ejemplo, hay un estudio, que muestra 19 factores de éxito, donde el Pareto, es decir, los 4 primeros lugares están tener visiones y metas claras (0.53), estimaciones realistas de costo y tiempo, expectativas SMART, comunicación frecuente y fluida entre los interesados, siendo sus opuestos, las principales causas de falla en los proyectos.

En cuanto a los factores de riesgo entre cliente y vendedores fueron agrupados entre ambiente, equipo y usuario. Por ambiente, nos deberíamos referir de manera general, por el cliente en cuanto a su falta o imperfecta cooperación, confianza, no recibir información por problemas de comunicación, conflictos por estilos de trabajo divergentes, o inexperiencia en tercerización y manejo de contratos, o inclusive manejo de tareas, las destrezas requeridas o empleados clave, con actitudes negativas, peligros en la moral del vendedor o sus reclamos exagerados. En cuanto a equipos, cómo cambia el manejo organizacional, si hay políticas negativas en la compañía, no soportiva, que estén en sitios dispersos, o que le falta apoyo de alta gerencia, cómo le afectan al equipo las reestructuraciones, poca afinidad entre cliente y vendedor, o un ambiente inestable a nivel organizacional. Y en cuanto al usuario, sus conflictos entre más y más usuarios, que no participen como se debe, displicentes o con expectativas irreales.

Si hablamos de factores de riesgo de proyectos complejos, las dimensiones abordadas son seis: Complejidad, Contrato, Financiero, Legal, Alcance y Requerimientos y Planificación y Control: la complejidad alta a nivel técnico o al detalle de sus tareas, con muchos vendedores, integración o personalización significativa, nuevas tecnologías, nunca antes usadas. Si hablamos de contratos, que no tengan medidas apropiadas o sin penalidades por negligencia, que sean inflexibles o desatendidas post implementación, o parcializadas hacia el vendedor. Financieramente, no tengan fondos disponibles, costos escondidos o sujetos al tipo de cambio. A nivel legal, que hayan desamparos a nivel de propiedad intelectual, privacidad, seguridad, o inestabilidad socio-política para hacer negocios. A nivel de alcance, que los requerimientos sean inadecuados, o incorrectos, poco claros o entren en conflictos, los famosos scope creep o gold plating, recordemos que scope creep es pedir más de lo que se debería, y gold-plating es dar más de lo que se debería, que no gire en torno al caso de negocio. Sobre planificación y control, que lo anterior cambie constantemente, no se vean procesos de proyectos, y pobres auditorías, aseguramiento y control de calidad, manejo de cambios, de expectativas, gobernabilidad o liderazgo, planificación, autoridad, o estimaciones irreales de tiempo o recursos. Adicionalmente, si de ejecución se trata, que no haya adecuada recuperación de desastres, elección de desarrollo, no cumplir con metodologías específicas, problemas técnicos o de rendimiento, que los cambios organizacionales inadecuadamente direccionados, o que falta una forma de aseverar que estén listos para implementar o complicaciones logísticas.

Los autores Shenhar y Levy identificaron principales criterios de éxito en proyectos con dimensiones a medir en un contexto de entendimiento más amplio que en cuanto a un proyecto individual. Estos criterios de éxito incluyen 4 grupos: la Planificación y Definición del Front-End, los Rendimientos tanto de Tiempo como de Costos y el Ajuste de Proyectos a Programas. La planificación superficial y definición del proyecto; es decir, una visión y misión clara, cuánto los interesados clave entienden los objetivos y metas, un buen método de plan de proyecto y programas, análisis de factibilidad, identificación y planeación de recursos, gobernabilidad y resolución de conflictos, herramientas de comunicación, competencias y destrezas, cohesión de equipos e influencias externas. Rendimiento a tiempo: educación en riesgos a la compañía, capacidad para gestionarlos apropiadamente, hacer visibles los registros de riesgos, mantenerlos actualizados, documentar las responsabilidades, partir racionalmente a menos de 3 años cada etapa. En cuanto a costos: necesita un plan de gestión del alcance primero, cuyos cambios vayan por un proceso de control de cambios, se mantenga mediciones de rendimi ento, y un proceso de manejo de entrega de beneficios. Que se encuadren los proyectos en programas que dinámicamente se alineen con la estrategia corporativa, con horizontes fijos, medidas de ingresos y egresos, y que se aprenda de la experiencia.

Ahora bien, en cuanto al Éxito en la Gestión de Proyectos exitosa: Cuando se analizaron tres proyectos importantes en Croacia financiados por la Unión Europea condicionados por modelos de medición como Project Management Performance Assessment (PMPA) y el Project Excellence Model, se concluyó que existen tres grandes aristas para medir el éxito, en este caso, de la Gestión de Proyectos: la Competencia del Director de Proyectos, de la organización y de los métodos de gestión. A nivel profesional personal, hablamos de las competencias tanto del director como del equipo: técnicas, de comportamiento y contextuales, y las facultades de coordinación entre ambas entidades y los demás interesados. De la organización, entiéndase, la estructura, cultura, atmósfera, y competencias organizacionales a nivel de Proyectos, Programas y Portafolios como gobernabilidad, gestión, alineamiento, recursos, y competencias de la gente. Y en cuanto a métodos de gestión, pues las metodologías herramientas y técnicas de toma de decisiones, software, cómo evalúan los riesgos y comunican e informan con el debido soporte tecnológico. Antes de empezar la segunda parte y definir los desafíos que hoy en día debe enfrentar un Director de Proyecto, me gustaría hacer algunas definiciones clave para integrarlos luego.

Los desafíos del Project Manager de Hoy

Modelo de Ambición colectiva

Este modelo es un resumen de un logro a nivel organizacional de cómo los líderes y jugadores clave piensan de su misión y el porqué de su existencia en un ambiente de trabajo, qué esperar cumplir, qué colaborará para alcanzar su ambición, y cómo su promesa de marca se alinea con sus valores fundamentales. Estos equipos no caen en la trampa de perseguir una sola ambición, tales como beneficios; en su lugar, sus jugadores clave colaboran para dar forma a una ambición colectiva que reemplaza a metas individuales y toma en cuenta los elementos clave requeridos para alcanzar y sostener la excelencia.

Todo miembro de equipo debe tener claro el propósito. Laboralmente hablando, las prioridades de uno son en realidad las prioridades comunes de todos. Bajo esta premisa, hará falta un Compromiso colaborativo + una cultura organizacional acorde, para redundar en el propósito a conseguir. La labor de un director de proyecto en un grupo que posee ambición colectiva se traduce en Liderar por principios + un enfoque de liderazgo orientado a rendimiento y siempre basado en principios El modelo de Ambición Colectiva tiene los siguientes 7 componentes: Propósito; es decir, la misión o razón de ser; una Visión, la posición o estado que una organización aspira en un determinado tiempo, Objetivos e Hitos que sirvan como métricas de cómo llegar a esa visión, Prioridades Estratégicas y Operacionales para perseguir la visión; Promesa de Marca, que son compomisos que constituyen la experiencia que brindará al cliente interno o externo, Valores Fundamentales o principios que identifica al grupo en las buenas y en las malas, y finalmente Comportamientos de Líder que día a día buscan llegar a la visión, esforzándose a cumplir con la promesa de marca y valores fundamentales.

Estos comportamientos generalmente se los plasma en un diagrama llamado La Brújula, que tiene en su centro y eje al Propósito o Misión, y con sus cuatro coordenadas cartesianas a la Visión, Prioridades, Promesa de Marca y Valores. Cada uno de ellos estará medidos por uno o más objetivos e hitos. Abrasando a este conjunto se encuentran aquellos comportamientos diarios de líderes. A continuación un ejemplo de la operativa en la cadena de hoteles Four Seasons en 2008. Nótese cuáles son los parámetros que adoptan los siete componentes:

– Propósito: Crear las mejores experiencias del mundo en hospitalidad.
– Visión: Alcanzar el primer lugar de elección entre los huéspedes, el mejor empleador y el creador número uno de valor sostenible.
– Promesa de Marca: Dedicación a los más altos estándares de hospitalidad, servicio de 24 horas de cuidado consistente y personalizado.
– Prioridades: Librarse del ruido ambiental, construir liderazgo a través del aprendizaje y entregar el mejor producto y servicio cada día.
– Valores: Calidad, Servicio, Cultura y Marca.
– Comportamientos: Desarrollarse a sí mismos y a otros, entregar resultados, guiar a corazones y mentes e innovar diariamente.

Aquí tenemos otros dos ejemplos de brújulas para el modelo de ambición colectiva.

Estos componentes se convierten en influenciadores dentro de este modelo, de tal manera que uno es consecuencia del otro de manera cíclica: el propósito conduce a la visión, la visión a las metas, estas a las prioridades, a la promesa a los valores, a los comportamientos líderes, y estos pueden reformular o afianzar el propósito, dando pie nuevamente a un nuevo ciclo.

Esto extiende mucho más allá de una Teoría X y Y de McGregor, y reafirma a la teoría Z propuesta en 1981 por el honoluluense William Ouchi, en el sentido que fomenta la Sinergia entre los miembros del equipo, haciendo del trabajo una parte integral con un control inherente al mismo equipo.

Pero… ¿Qué debemos hacer para conseguir tales parámetros genéricos de éxito?, ¿Cuáles son mis desafíos como Director de Proyecto dadas estas inefables exigencias? Para abordar esta pregunta, voy a referirme al concepto de Coeficiente de Significación.

MQ (Meaning Quotient – Cociente de Significación)

Es la grado de razón que le da un miembro del equipo para justificarse a sí mismo el propósito de su misión en el proyecto plasmada en sus asignaciones respectivas. Esto es consecuencia del modelo anterior, dado que la alineación de sus aspiraciones individuales con las del proyecto, motivan y le dan significado a su trabajo para conseguir los objetivos del mismo. Como consecuencia, ellos se desenvuelven por sí mismos, su nivel de eficiencia crece de manera inimaginable.

Se dice que se tiene hasta 5 veces mayor productividad cuando altos los niveles de IQ (Coeficiente de Inteligencia, el que todos conocemos) EQ (Coeficiente Emocional, que últimamente se está mencionando constantemente, y ahora el MQ (o Coeficiente de Significación). Para incrementar el nivel de MQ en su proyecto, las palabras clave son Motivación, entusiasmo, compromiso y significado.

Una pregunta que le animo a hacerse es ¿Ha experimentado ambición colectiva en alguno de sus proyecto? Yo sí. Por ejemplo, en un proyecto que no lo dirigí directamente, pero sí lo monitoreé desde la PMO, no sólo el equipo contaba con altas EQ e IQ, sino que debido a que el producto de su proyecto iba destinado para el uso de ellos mismos, y lo necesitaban urgentemente, su motivación para participar activamente en las actividades era altísima, y por tanto estaban motivados, comprometidos, entusiasmados, y con una alta significación a sus actividades, esto es, una alta MQ.

Incrementar MQ

Hay seis recomendaciones incrementar el valor de la MQ: Motivación, Comunicación Asertiva, Entusiasmo, Compromiso, Significado de la Asignación y Saber Hacerse Escuchar. La primera recomendación, la Motivación, puede resumirse utilizando su propio término en inglés: MOTIVATE:

M – Manifestar confianza cuando delegue.
O – Ofrezca comunicación abierta
T – Tolerancia a fallos
I – Involucre e Involúcrese
V – Valore los esfuerzos
A – Alinee los objetivos del proyecto e individuales
T – Trabaje en confiar en los miembros de equipo
E – Empodere apropiadamente

Tweet

Implícitamente significa que hay una consistencia en el comportamiento humano, el compromiso viene cuando una persona toma la decisión de aportar a un proyecto, y enlaza su propio interés con una línea de actividades consistente a favor de cumplir con los objetivos, está decisión trae como consecuencia la participación de la persona en la organización. Hablando sobre:

Entusiasmo Es la dinámica en términos de:

• Fomentar relaciones positivas y productivas
• Revestir de poder y confianza para hacer que se hagan las cosas
• Mantener las líneas de comunicación de modo que sean basadas en hechos.
• Construir y sostener relaciones respetuosas con el equipo del proyecto.
• Demostrar confianza con un enfoque de energía
• Difundir el valor del proyecto en la organización.
• Usar habilidades persuasivas y de influencia sobre la autoridad cuando se comprometa a acciones

Significación de la Asignación ¿Cuál es el ingrediente para crear un ambiente que inspire un nivel excepcional de energía, incremente la auto confianza e impulse la productividad individual? Un sentido fuerte de significación: un sentimiento de qué realmente importa de lo que pasa, de qué de lo que se ha hecho antes y lo que no, marca la diferencia a otros. Diferentes niveles de Significación: a) PMO Corporativa b) Portafolio c) Programa d) Proyectos

Compromiso de los Miembros de Equipo

En una situación extrema de abuso de poder de influencia, los miembros de equipo pueden soportarlo con alto compromiso de cumplimiento. Probablemente el resentido se termina impulsado por el sentido de compromiso y aprecio genuino al propósito y al panorama completo.

Pasar a modo cumplimiento con enfoques basados en el miedo para crear sentido de urgencia es mayormente contra productivo. Los procesos de dirección de proyectos necesitan facilitarse y ayudar a diversas perspectivas y perfiles para crear soluciones sostenibles. La excelencia no emerge de decirle al equipo exactamente qué hacer sino de comprometerlos lo suficiente para que ellos deseen hacer un excelente trabajo. El compromiso trae una energía única para alcanzar el resultado deseado y tener éxito. Cuando un equipo es envestido, no solo que se compromete sino que se siente responsable de alcanzar el éxito. Ahora bien si bien es cierto, la participación de una persona en un grupo determinado, fruto de la motivación, entusiasmo y compromiso, fue un gran paso, hay que tener cuidado con un síntoma muy común en trabajos en grupo: el pensamiento grupal. Pensamiento de grupo (groupthink en inglés) es una expresión acuñada por el psicólogo Irving Janis en 1972 para describir el proceso por el cual un grupo puede tomar decisiones malas o irracionales, debido a que cada integrante intenta conformar su opinión a la que creen que es el consenso del grupo. Lo cual aparentemente suena muy racional, pero podría ocasionar que el grupo en definitiva se pone de acuerdo algo que individualmente cada miembro en realidad no lo está. La definición original de Janis era: «Un modo de pensamiento que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por unanimidad hacen caso omiso de su motivación para valorar realísticamente cursos de acción alternativos».

condiciones

El caldo de cultivo para crear ambientes donde se desarrolle el pensamiento grupal crece en grupos aislados, bien unidos, cultural o socialmente, con un nacimiento de un liderazgo fuerte, sin un método de razonamiento, o con apuro de analizar soluciones que no sean las de estos líderes. Se descartan de este contexto a los ambientes donde exista un jefe legítimamente asignado, quien evidentemente, podría solicitar a su grupo su opinión, pero la última palabra la tiene él o ella.

síntomas

Pueden identificar un problema de Pensamiento Grupal, si ellos se claman a sí mismo con mucha más razón o moralidad que los demás, o invulnerables, que cada quien busque darle la razón a las decisiones del grupo, una visión estereotipada de los demás, más si se oponen al grupo, si sus integrantes evitan auto-criticarse, pareciera que hubiera unanimidad, y con tanta protección al grupo que internamente se presiona a quienes no se conformen con sus decisiones.

consecuencias

Como consecuencias, existirá un mal estudio de objetivos y alternativas, obviando considerar riesgos, planes de contingencia, revalorización de alternativas descartadas anteriormente, y una pobre, sesgada, subjetiva y tendenciosa información, que sustente la decisión del grupo. Ejemplos en la historia de este fenómeno fueron: EE.UU subestimando a Japón en Pearl Harbor, y sobreestimarse a sí mismos en Vietnam, y subestimar a el valor del espionaje en Bahía de Cochinos.

espejismo de la mayoría

Esto no solo tiene afectaciones a nivel de grupos de trabajo, sino que también se suma a un fenómeno social llamado Espejismo de la Mayoría que gira en torno al término «viralidad» que en las redes sociales se ve constantemente, así como a los llamados «influencers», que provocan en la sociedad, que muy pocos definan el criterio de una colectividad. Les refiero para que lo revisen luego a profundidad el estudio formal en formato de paper con su enlace, así como la versión resumida más cómoda en video, también con su enlace.

contrarrestar el « pensamiento grupal »

Hay muchas herramientas para contrarrestar el Pensamiento Grupal: El asignarse o asignar a alguien abogado del diablo en las decisiones, famosa por la película homónima, o la regla del décimo hombre, famosa por la película Guerra Mundial Z, que establece que de 9 personas de acuerdo con un criterio, haya una décima que insista en demostrar lo contrario, no importa que también esté de acuerdo con las otras 9. La otra herramienta, parecida a la anterior, es la de los seis sombreros, que promulga que en una toma de decisión se establezcan mínimo seis personas con seis roles predeterminados, quienes deben adaptar esos roles durante toda la discusión, hasta tomar una decisión.

Construir relaciones de equipo

La confianza es el cimiento de una relación que necesite construirse, no simplemente ocurre. La verdad legítima acerca de la confianza es que cuando otros confían en nosotros, realmente ellos tomarán el riesgo. Mientras uno no los decepcione, se reduce la ansiedad y se construye una relación. Las relaciones no son un lindo paseo. Siempre hay fricciones entre los miembros de Equipo. La confianza se prueba constantemente en las épocas duras donde la decisión a tomar ahí es, ¿qué es más importante, la situación o la relación?, y elegir la situación podría impactar negativamente en la relación. Como recomendación, nunca recompense logros internos, sino logros grupales. El Arte de la Guerra, de Sun Tzu, promulgaba dar una sola recompensa ejemplar, o un solo castigo ejemplar a los soldados, para motivarlos o inducirlos a hacer un buen trabajo, pero las recompensas a un equipo deben darse al equipo entero. Un Equipo de Alto Rendimiento tiene como 5 componentes principales un sentido de misión o un norte día a día, un entusiasmo, confianza, cohesividad y respeto por las interdependencias dentro del equipo. Sin embargo, hay que …

Evitar a TODA costa

estos ítems entre muchos: Premiar el Éxito individual; es decir, los logros son del equipo, erradicarla mentalidad del YO (o solo-Mindset) o sea tratar de no ver o fomentar jugadores estrella, o solistas, sino el trabajo en equipo, no tener responsabilidades de cada integrante indefinidas, sin que uno no sepa lo que debe hacer en el equipo, o que dos entiendan que deben hacer lo mismo; y no fomentar sino erradicar las competencias internas dentro de los miembros del equipo. Hacerse oír No a través de gritar a los otros, sino de instruir atención a través de la articulación clara de ideas, el tono de voz y la confianza, sustentado en un buen lenguaje corporal. Se necesita enfocarse en conversaciones y mantener a la gente concentrada. Sus palabras actúan como puente a otros. La gente escuchará cuando hable, porque ellos saben que no acaparará toda la atención, pero que vale la pena escuchar sus palabras porque sus comentarios son honestos, claros, directos, respetuosos y valiosos. TIPS:

1. Haga preguntas: La naturaleza humana es que la gente le guste hablar sobre sí mismos y sobre el trabajo que hacen, eso los vuelve atentos y ambiciosos por la oportunidad de mejores resultados. Dale Carnegie decía que en lugar de decirle a alguien Haz Esto, diga, por qué no hacemos esto?, y convenza para que lo que usted quiere, nazca como una idea de la otra persona.
2. Aprecie la opinión y sugestión
3. Dé oportunidad a la experimentación
4. Comparta fortalezas del equipo
5. Anime a compartir ideas inteligentes.

Comunicación Asertiva

Un comunicador asertivo sabe cómo articular claramente pensamientos y opiniones expresas. Usted compromete a otros a preguntarse cuestiones poderosas e inteligentes y escucha activamente lo que la gente diga. Pone los pies sobre la tierra pero aún así está pendiente de todos sin ser inapropiado o levantar barreras defensivas. Usted pone límites y no permitirá a nadie tomar ventaja, y al mismo tiempo, se comunica respetuosamente con ellos, tampoco toma ventaja ni se dirige a ellos de una manera agresiva o pasiva-agresiva. La comunicación es una competencia eje para gestionar proyectos y asegura la eficacia que asegure todo el cuidado posible. Apunta a responder estas preguntas:

1. Entendimiento del significado exacto e intención del mensaje tanto hablado o escrito.
2. Ser entendido por otros
3. Ganar aceptación por sí mismo y por los demás
4. Producir cambios o acción

Escucha Activa solo completa la comunicación, los parámetros son: ACTIVE LISTEN

A – Atención, atienda
C – Concernir, preocúpese
T – Tiempo apropiado
I -Involúcrese
V – Vocalización y tonalidad
E – Ejercite de contacto visual
L – Look (observe los detalles)
S – Sumarice, resuma
T – Territorio (administre su espacio, el de ellos y el suyo)
E – Empatice
N – Nod (asentir para expresar entendimiento)

Ahora vamos a afianzar el concepto de EQ en nuestro trabajo diario.

EQ (Emotional Quotient – Cociente Emocional)

Es la facultad de Entender a la gente y saber cómo se forma su comunicación para audiencias particulares tal que sean apropiadamente oídas y entendidas.

Tenga la habilidad de leer a la gente y a la situación y saber cómo adaptarse a su comunicación para comprender las necesidades del momento. Puesto que el aspecto principal del liderazgo es conocer cómo influenciar y motivar a la gente hacia metas específicas, debe entender qué y cómo usted necesita decirlo para alcanzar e influenciar a la gente en un tiempo, situación o lugar dados. Así como cultivar su Inteligencia Emocional y la Fortaleza Emocional del Equipo.

Conocer la fuerza emocional de cada miembro

El nivel y capacidad emocionales importan para la dinámica de comportamiento y ayudar a crear armonía con las necesidades y valor de cada miembro Las preguntas a responder son:

• Quien puede pensar rápida y positivamente
• Quien puede enfocarse en los detalles
• Quien puede pensar en el gran panorama
• Quien es menos probable a frustrarse

Modelo de Cambio de Kurt Lewin y las Fuerzas de Cambio

El último concepto que añadiremos a esta presentación, es el del Modelo de Cambio de Kurt Lewin y las Fuerzas del Cambio. En la gestión de cambio en las organizaciones, disciplina que es precursora de muchos proyectos gestionados por nosotros, existe un modelo que promulga que la organización desea partir de un estado a otro mejor. Con estado (que de acuerdo a la RAE se pronuncia Statu quo), nos podemos referir a cambios en el mercado, mejora de tecnología, un cambio de cultura o procesos, etc. El proceso de transición entre un estado y otro está influenciado por fuerzas a favor o Impulsoras, y en contra o Restrictivas. La transición consiste en tres pasos: el descongelamiento o unfreezing, el cambio, movimiento o transformación, y el recongelamiento o refreezing para afianzar el cambio. Traslademos este concepto al ámbito de proyectos, y nos daremos cuenta que día a día existen muchas similitudes.

El cuerpo humano tiene un motor que nos proporciona oxígeno a través del bombeo de sangre mediante pulsos que llamamos latidos. Sin estos latidos, el cuerpo no podría sobrevivir. Cuando tenemos un proyecto a nuestro cargo, muy probablemente nosotros somos ese corazón del proyecto, el ojo del huracán. Día a día debemos pasar a la organización, dentro de cierto contexto, de un statu quo al siguiente, de acuerdo al ritmo de nuestra planificación. Vamos a encontrar siempre fuerzas impulsoras y restrictivas que nos permitan o nos impidan llegar al estado siguiente en preparación para el siguiente día. El latido que proporciona nuestra gestión lo tenemos que empezar a generar desde el comienzo del día, descongelando a la organización (o parte de ella), hacer que se produzca el cambio, y afianzarlo o recongelarlo en preparación para el día siguiente repetir el proceso. A mi modo de ver, es así como se vería a fondo una curva ‘S’ de las que manejamos en valor ganado.

Algunas reflexiones

¿Sin competencia interna como habrá desarrollo del equipo? ¿Cómo evitar el Sólo mindset, es decir, yo y lo mío?

Puede haber competencia entre equipos no dentro de cada equipo. Ver resultados de rendimiento con todo el equipo, pero previamente revise con ellos los parámetros de evaluación. Maneje cuidadosamente los Celos y la envidia. Vea a su equipo como un todo, como un organismo vivo, pero realice los ajustes pertinentes viendo a cada recurso en particular.

Por último y no menos importante, saque provecho del uso de una Base de Conocimientos, durante todo el tiempo que dura el proyecto, anotando todas las cosas que se hicieron o o no, bien o mal; y de ser posible, reúnase con cada integrante del equipo para obtener retroalimentación directa, evite las encuestas.

Muchas gracias.

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