A lo largo del tiempo se fue madurando el concepto de servicio en las organizaciones y su importancia en la creación de relaciones duraderas con los clientes, poniéndolos como eje de todo. Maslow, Deming, Juran, Vroom, McClelland, Herzberg, McGregor, entre otros inspiraron tales ideas. Luego se cimentó la idea del Cliente Interno y Externo, y marcos de trabajo como ITIL avalaron la importancia de ver a las demás áreas internas de una organización como tanta importancia como a un cliente externo.
El mundo vio necesario entender que uno está para servir a los demás y no ser visto solo como un vendedor: Todos ofrecemos un servicio, y resolvemos necesidades. De ahí que la cara al cliente, empezó a ofrecer amabilidad y voluntad de resolver sus necesidades, naciendo la conocida frase «¿En qué lo puedo ayudar?», heredada del inglés «How can I help you?«, que por un paradigma que dice que el tuteo ofrece más cercanía e intimidad con el cliente se transformó en «¿En qué te puedo ayudar?». Tanto hacia afuera como casa adentro.
El problema nació y creció cuando se enfrentaron: la naciente Cultura del Servicio, con la milenaria cultura del Mínimo Esfuerzo, o tal vez esfuerzo selectivo, que obedece a factores como la recompensa o la gratificación. De esta cultura, se desprende el concepto de Favor, como un esfuerzo debatiblemente aceptable circunscrito a la buena voluntad de quien lo ofrece. No más, tal vez menos. De ahí que se arrinconó a evaluar; por un lado, que el Servicio que se debe brindar debe compensar totalmente lo pactado y/o pagado; y por otro lado, que el servicio prestado se lo confunda con el ya mencionado Favor.
La disputa entre quien recibe el servicio y quien lo ofrece parece eterna. El objeto de disputa: los límites entre lo que se hace y lo que no. Nacen frases como: «¡Ahí si ya no te puedo ayudar!», o el comodín omnipotente: «¡Ahí si no sé!». En muchos casos, el mundo del Servicio choca con la Cultura de la Mediocridad, confundiendo Servicio con Favor, y Ayudar con Actuar de «buena voluntad». Frases como Avanzar la última milla, dar más de sí, «ponerse la camiseta«, parecen inefectivas ante este conflicto, más aún, porque han sido tergiversadas para justificar fallas administrativas que requieren para ser resueltas, ahí sí, hacer más de lo competente.
Es necesario renovar esta distinción en nuestra cultura organizacional, aclarando estos conceptos del modo que debieron mantenerse. A diferencia del español, el inglés provee una poderosa herramienta gramatical para resolver este conflicto: la distinción entre los verbos auxiliares CAN y MAY. Su uso distingue al primero remarcando lo que una persona «puede» (o quiere) hacer, versus lo que le está permitido hacer por quien recibe el servicio (MAY). Este contexto cambia a algo como «¿En qué me permite usted ayudarlo?«. El español siendo más versátil excepto en ese aspecto, brinda alternativas lingüísticas como «¿En qué le puedo servir?», aunque esto se mal interprete como una inferencia a servidumbre, en lugar de lo que en lugar es: una referencia al Servicio que se brinda.
En el caso de una organización, por mucho que se hable de que un área brinda un servicio a otra, resulta ilógico pensar que un área sirva a otra bajo el precepto del Favor. Sin embargo, aunque parezca ilógico, ocurre muy frecuentemente. Algunas personas confunden, las responsabilidades hacia otras áreas como respuesta a un coordinador, como un favor hacia este.
En el caso de un Proyecto, existe un equipo de trabajo. Todos deben apuntar hacia una misma visión, y contribuir para cumplir con los mismos objetivos. El Director de Proyecto realiza todas las gestiones necesarias para administrar los recursos para favorecer el cumplimiento de los objetivos del Proyecto. Estas gestiones generan reacciones de frecuente confusión, como si favorecieran a los objetivos personales del director, o su vanagloria personal. Esto se refleja en expresiones frecuentes de muchos miembros de equipo que le responden a sus asignaciones de trabajo como si tratara de un favor hacia este, y no una responsabilidad que deba ir más allá de sus aparentes «limitaciones» («¡Ahí si ya no te puedo ayudar!»), dentro del campo de lo razonable.
Un buen Director de Proyecto, deja en claro que esta es una equivocación. Sus motivaciones como las del Equipo del Proyecto son las de cumplir con los objetivos del proyecto. No se trata de lo que «Yo requiero…«, sino de lo que «El Proyecto requiere…«. De ahí la importancia decisiva de aprender, reforzar, y aplicar unas efectivas habilidades interpersonales, y una imprescindible Gestión de Interesados, con su respectivo plan. De establecer reglas claras (Ground Rules) con el equipo, y transparentes Indicadores de Desempeño de Equipo con valores lo menos subjetivos posibles, desde un punto de vista humano, flexible, adaptable a las circunstancias, pero rígido en los objetivos. El estilo de liderazgo a aplicar debe moldearse a la cultura organizacional (factores ambientales de la empresa), y a cada recurso en particular [Teoría X e Y de McGregor]. Encuentre cuáles son esos factores de motivación y de higiene [Herzberg]. En cada situación: No se ponga del lado del problema contra el equipo, sino más bien, del lado del equipo contra el problema [Método Harvard].
En este punto el debate queda abierto, cuénteme qué piensa sobre este tema, y su nivel de acuerdo, así como enriquezca con su criterio profesional y anecdótica, cuáles son los factores que favorecen abordar esta problemática, y si son más comunes en su entorno social.
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