La Crisis de los 33 mineros de Chile en Dirección de Proyectos

Aquí encontrará su historia, como nunca se ha visto antes en Internet, un análisis pormenorizado de cómo se resolvió esta crisis. La gestión efectiva y la creatividad de quienes estuvieron al frente, y el coraje y la entereza de los 33 mineros atrapados en una mina en Chile bajo 720m de granito en el año 2010.

La Crisis de los 33 mineros de Chile (2010) desde la perspectiva de Dirección de Proyectos

Si hay algo que siempre conviene resaltar y celebrar son las gestiones efectivas que salvan vidas, especialmente ante las crisis más adversas. Esto nos motiva a nosotros como directores de proyecto a seguir aprendiendo constantemente y aplicar nuestros conocimientos con cada vez mayor vehemencia, con el convencimiento de que lo que estamos haciendo fue probado en las brasas de situaciones reales, y dan resultados. Aquí su historia.

El jueves 5 de agosto de 2010 alrededor de las 14:30 (UTC-4) se produjo el derrumbe de la mina San José, dejando atrapados a 33 mineros chilenos a unos 720 metros de profundidad durante 69 días.1 El yacimiento, estaba ubicado en la comuna chilena de Caldera, a 30 km al noroeste de la ciudad de Copiapó, era explotado por la compañía San Esteban Primera S.A. Un segundo derrumbe se produjo en la tarde del sábado 7 de agosto anulando la posibilidad de una salida por el tubo de ventilación. El rescate tuvo un costo de 29 millones de USD, de los cuales dos tercios fueron aportados por el Estado y el resto por donación de empresas privadas que controlan el 80% del sector minero. Hasta la fecha es el mayor y más exitoso rescate de la historia de la minería a nivel mundial.2 Se gestó entonces un Proyecto cuya misión clara era en el menor tiempo posible traer vivos y a salvo a 33 mineros atrapados en la mina San José. Las acciones y gestiones realizadas, se las resalta brevemente a continuación.

Gestión de Interesados

El liderazgo del rescate estuvo a cargo del ingeniero jefe André Sougarret, con la coordinación del ministro de Minería de aquel entonces, Laurence Golborne. Recibió un impulso decisivo por parte del presidente de la época Sebastián Piñera, quien como Interesado Clave, dispuso 2/3 partes de los recursos necesarios para el rescate. La cantidad de personas involucradas en la misión fue impresionante: No solo estamos hablando de los 33 mineros, la coordinación del proyecto, y los miembros del equipo de perforación que estuvieron involucrados desde el principio; sino que a ellos se suma la gestión de otras empresas que se fueron sumando, toda la cantidad de familiares de los mineros que en un principio recibieron la noticia que la primera misión de rescate sería un fracaso y que iban a claudicar; sino que se solicitó aporte e incursión al equipo a 4 profesionales de apoyo de la NASA, expertos en aislamiento prolongado de astronautas de la ISS.

Gestión de las Comunicaciones

El flujo de comunicaciones fue controlado en todo momento por la coordinación del proyecto, el vocero oficial del proceso fue el Ministro de Minería, y en última instancia por el presidente chileno. Este punto es importante dado que es el evento con mayor cobertura mediática de esas características con alrededor de 1000 a 1300 millones de telespectadores (sólo superado por el funeral de Michael Jackson de 2009 y superando por más de 400 millones de telespectadores a la misión del Apolo XI de 1969).3 Según un estudio, el impacto mediático mundial del rescate es el mayor de la historia reciente de Chile, superior al que generó el terremoto del 27 de febrero de 2010.4 Dentro de la mina, se pudo establecer comunicación A/V, no solo con el personal a cargo, sino con los familiares por medio de fibra óptica, e incluso, con información controlada con lo que sucedía en el mundo exterior: no podían permitirse recibir comentarios o información de desaliento y preocupación por parte de la prensa u otras entidades.

Gestión de Incidentes

La crisis entera en sí misma fue un incidente del que todo Chile tuvo que enfrentar. Los incidentes, ergo, fueron la mayor cantidad enfrentados durante todo el drama. Sin contar incidentes medianos y pequeños, hubo más de 4 incidentes enormes durante el rescate, desde desprendimiento de rocas en la entrada, hasta rompimiento de las brocas de uno de los taladros vitales, y pérdida de presión en una etapa. Más adelante se detallan cada uno de ellos y las oportunidades que el equipo vio a cada una de ellas para sortearlas y salir adelante.

Gestión de Riesgos

Un pilar fundamental de toda gestión de proyectos es precisamente esta. Más aún si se está en juego la vida de 33 personas. Muchos de ellos, cinco en particular, requieron mayor cuidado y técnica profesional, sino que inspiró la mejor creatividad y predisposición por parte del equipo: El hecho de no poder sacar a los mineros sino 4 meses después (en Navidad), inspiró poner en marcha un Plan B, y hasta un Plan C; adicionalmente involucrar a la NASA y un equipo especializado en el monitoreo del bienestar de los mineros, a tomar las precauciones en la extracción, entre otros.

Lecciones Aprendidas

De lo bueno, hay que extraer lo mejor, y eso fue precisamente lo que tomaron en cuenta para esta misión. Hubo otro caso similar en el 2002 en la mina Quecreek, en Pensilvania, y aunque las condiciones fueron menores; es decir, 9 mineros a 76m de profundidad. Los conceptos que funcionaron, comoel uso de cápsulas sumergidas por un hoyo “cordón umbilical” fueron reutilizados en Chile. Pero las condiciones aquí fueron mucho más desfavorables de lo que se dió en Estados Unidos.

Metodología de Investigación

La formulación de hipótesis y comprobación fueron vitales para tomar decisiones durante el proceso de extracción, el conocimiento y juicio de expertos jugaron un papel fundamental, para no tomar ninguna acción que provoque el desprendimiento y sepulte de las víctimas del derrumbe, la Gestión de Calidad fue un punto sensible en el proceso.

Gestión de Hitos

En este caso, cada hito alcanzado no solo se tradujo en una placentera sensación de avance, sino que prometía con mucha más seguridad el hecho que los familiares se reunan con los mineros, y que las vidas se salven. Fueron tres hitos internos alcanzados en todo este Proyecto, descritos luego a profundidad:

  1. La prueba de que había vida en el refugio donde los mineros se encontraban, que inició con un sutil golpeteo en el metal de los taladros de la sonda, y que confirmó con una marca en la misma, y con sendos mensajes en notas de papel, que indicaban la posición exacta de los mineros abajo, y un mensaje esperanzador “Estamos bien en el refugio los 33”.
  2. El hecho que la broca del taladro del Plan B por fin tocó fondo y alcanzó el sitio donde se hallaban. Con lo cual el siguiente paso fue ensancharla para poder ubicar una cápsula de extracción.
  3. Finalmente el que la broca con el grosor definitivo halla tocado fondo sin mayores dificultades, fue lo que permitió continuar con el rescate.

Administración de Recursos Humanos

Se conformó un equipo especializado en monitorear y mantener la buena salud física, mental y anímica de los mineros durante 70 días que duró el rescate. Las condiciones en el refugio eran precarias: 90% humedad y más de 39 grados de temperatura. El equipo tuvo que controlar paulatinamente los niveles de calorías ingestas por el grupo, así como medicinas para prevención de enfermedades, así como el contacto constante de los mineros con sus familiares para motivarlos y que sus ánimos no decaigan. El presidente de la nación conversó con ellos, dándoles la noticia y mostrándoles vía video-conferencia una pequeña hija de uno de ellos había nacido el día que inició la tragedia, a la cual la llamaron precisamente Esperanza. No sólo era un tema de comunicación, sino de estado anímico: Los mineros fueron rescatados uno a uno utilizando la cápsula, y el orden fue definido previamente, tomando en cuenta aquellos con la mejor salud psicológica, así al extraerlos a ellos, les darían ánimo a los subsecuentes. En las cápsulas se contaba con iluminación y cámaras de video que registraban en directo el ascenso de cada uno. En el detalle, estos y otros puntos a consideración tomados en cuenta.

Manejo del Alcance y Tiempo

Hacer las cosas bien y rápido es la prioridad número uno en esta misión. Una vez que se han dado todas las precauciones y estimado todas las condiciones y factores de riesgo, capeados los continuos incidentes resultantes, lo vital es realizar una eficiente ejecución del alcance del proyecto, en el menor tiempo posible. Al demorar demasiado el Plan A (usar la Stata 950), estimando extraer a los mineron pasado Navidad, surgió un Plan B (usar la Schramm T130D) y un Plan C (usar la Rig 421), corriendo en paralelo, a medida que iban naciendo, concepto que en Gestión de Proyectos se llama FastTracking, con la misma intensidad y ahínco como su hubiese habido cada uno de ellos solamente. Finalmente, fue el Plan B aquel que tuvo mayores posibilidades en el rescate. Más adelante se describe el detalle de en qué consistió cada uno de estos planes.

Gestión de Integración

La gestión de integración es la conjunción de todos los planes subsidiarios combinados planificados y ejecutados apropiadamente para un buen término, como en este caso. La integración de todos los planes puestos en marcha, con toddas las dificultades sorteadas y gestionadas apropiadamente, hizo posible que el rescate tomara efecto empezando el 13 de octubre de 2010 con el primero de los mineros a las 00:00, Florencio Ávalos; y culminara con el minero #33, Luis Urzúa, a las 21:56 de ese mismo día.

El Detalle

A continuación un análisis mucho más pormenorizado de cada aspecto tomado en cuenta por esta misión con base en lo anterior. Este caso de estudio revisa qué acciones se tomaron en cuenta desde la arista de cada área de conocimiento, cómo se tomaron decisiones sin descuidar detalle, y se hicieron una gestión efectiva de incidentes, riesgos, manejo de equipos y de interesados, utilizando los mejores recursos audiovisuales disponibles para explicar cada una de ellas.

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Autor: MSIG Ing. Roger Salinas-Robalino, PMP (Roger.T800)

✉ Roger@t800it.com | Master in Management Information Systems from the ESPOL. Certified PMP® since 2012. Active member of the PMI®, Chapter Ecuador, since the same year. He currently manages his own IT Services Company. He has over 10 years of experience in the Financial and Banking Sector, in the area of ​​IT, and more than 6 years in Strategic Management and Institutional Projects. He worked since 2006 in two major banks in this city. He has led several projects. He has given classes of Project Management and use Microsoft Project Professional 2013, training and vocational formation at the ESPOL, UEES, among others. Want to know more about me? http://bit.ly/RSRCurrículum

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