Tres proyectos y tres emprendimientos que no salieron como se esperaba

Estos tres ejemplos de proyectos de renombre, y tres emprendimientos que no progresaron, son ejemplos de una Gestión de Proyectos que no fue efectiva. De ahí la sublime importancia de su estudio para tener éxito en nuestros objetivos.

Tres proyectos y tres emprendimientos que no salieron como se esperaba.

A continuación realizaremos un análisis muy conciso de tres famosos proyectos y tres emprendimientos de renombre que pasaron a la historia como casos de falla, a fin que nos sirva como aprendizaje y los tomemos en cuenta para no fallar en nuestros propios proyectos y  emprendimientos.

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3 Proyectos:

Aeropuerto Internacional de Denver

Sistema Automatizado de Equipaje

(1993)

Presupuesto Inicial$ 186 M
Presupuesto Final$ 2000 M (+$ 1800 M)
Fin programado1995
Fin Real2005 parcialmente
Razones de fallasFallas Sistema de Equipaje
Fechas apretadas (1993 – 1995)
No incluir pruebas.
No incluir aerolíneas en conversaciones.
Munich (caso similar): 2 años + 6 mss convivencia.
ResoluciónDESCARTADO en 2015
Mapa de la Terminal del Aeropuerto de Denver.

Con 3 salas y 140 km², este aeropuerto emprendió la tarea de automatizar el tránsito entre ellas, con un sistema automático de transporte de equipajes.  La idea consistía en colocar etiquetas de códigos de barras en cada maleta para que fueran transferidas en transportadores con carretillas automáticas (DVC, por sus siglas en inglés).  El proyecto empezó sus operaciones en 1991, con las fechas muy apretadas.  Como se indica en la tabla anterior, no se incluyeron desde el principio a las aerolíneas como interesados dentro del proyecto, lo que lo retrasó mucho. Munich realizó un trabajo similar con su aeropuerto, y recomendó realizar lo que ellos: su proyecto duró dos años, y durante 6 meses convivió en nuevo sistema con el antiguo, en una transición progresiva del sistema de transporte de equipaje.  Se tuvo que volver a hacer gran parte de trabajos «completados», la apertura del aeropuerto se demoró 16 meses y se incurrieron en pérdidas de aproximadamente $ 2.000 millones. En su conjunto, el proyecto fue descartado en 2005.

Servicio Nacional de Salud de RU

Automatización de Todos los Hospitales y Centros de Atención Comunitaria

Historiales electr., escaneado, sist. intg.

(2005)

Presupuesto Inicial$ 29 mM
Presupuesto Final$ 55 mM
Fin programado2010
Fin Real2015
Razones de fallasDisputas legales con proveedores: 
exigían + para cumplir obligaciones
Cambios ctes. a las especificaciones
Mucha personalizac. cada C. Salud
Resolución10% pacientes con Reg. Electrónico, 4/97 centros médicos integrados.

Como indica el resumen anterior, hubo un desfase de presupuesto de $26 millones, “el mayor fracaso informático jamás visto”.  De acuerdo a este artículo,  habían algo menos de 1 millón y medio de profesionales de la salud.  Se necesito de varios proveedores para cumplir con la meta, y fue tal la mala gestión de dichas adquisiciones, que los proveedores se dieron el lujo de exigir mayores valores para cumplir con sus compromisos adquiridos.  No fue contemplado, además, que cada centro de salud consta con sus propias particularidades, tanto que terminaron con 4 de 97 centros médicos integrados a este sistema, que en principio tenía la ambiciosa intención de integrar a todos los hospitales y centros de salud en una sola plataforma interconectada.

IBM 7030 Stretch

Súper computador 200x +rápido competencia

(Precio venta previsto $13.5M)

(1955)

Presupuesto$ 2.5 M
Fin1961
Razones de fallasSubestimaron complejidad alcance
Subestimaron riesgo competencia
Resolución+rápida hasta  CDC6600 (1964)
Precio cayó a $ 7.78 M
Fue retirado

Allá por finales de los cincuenta,  IBM se propuso superar entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su más cercano competidor, por medio de diseñar y fabricar el ordenador más rápido y tecnológicamente avanzado del mundo: el superodenador IBM 7030 Stretch.  Un objetivo tan ambicioso e impresionante como éste hizo que su precio se fijara en $13.5 millones.

Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo de ejecución como los costes del proyecto. La primera versión operativa del Stretch, tan sólo era 30 veces más rápido que su predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los sistemas que ya había sido pedidos se redujo a $7.78 millones, por debajo del precio de costo.

El producto se mantuvo vigente sólo hasta que se vio opacada por el lanzamiento de la CD6600 en 1964. la Stretch fue retirada del mercado con un precio final de $7.78 millones.

De acuerdo a este artículo.

3 Emprendimientos

De acuerdo a este artículo.

Google Fiber

Conectividad Fibra Óptica a ciudades de EE.UU.

2010

PresupuestoMayor al previsto
Resultado8 ciudades implementadas
ResoluciónEn “pausa” en 2016
A look at Google Fiber

En febrero de 2010, Google emprendió el proyecto de crear un tendido de fibra óptica por varias ciudades de EE.UU. para mantener conectados a miles de usuarios con Internet de alta velocidad. Seis años después, y con ocho ciudades con tendido de fibra óptica, Google anunció que pondrá su proyecto “en pausa”: Tender fibra óptica en toda una ciudad costar demasiado, así que la compañía comenzará a investigar cómo lograr su objetivo de conectar a cada vez más gente de forma inalámbrica.  Nuevamente, deficiente estimación de costos.

Pebble

Kickstarter

2013

Crowdfunding alcanzado$ 200 M
Resultado15.000 unidades vendidas
ResoluciónAdquirido por FITBIT
The Pebble

Nacío en Kickstarter, en enero de 2013 se fabricaron 15.000 relojes inteligentes. Aunque la meta para la fabricación era alcanzar un financiamiento de $ 500.000, en el sitio web de la plataforma se despliega la cantidad de dinero alcanzada: un poco más de $ 20 millones. Durante su tiempo de vida, se crearon siete versiones diferentes de este reloj. Sin embargo, las pocas innovaciones sobre este tipo de tecnología y la fuerte entrada de Apple a este segmento de mercado hicieron que a esta compañía le sea imposible competir. La empresa fue adquirida por Fitbit, fabricante de bandas para monitorear la actividad física de los usuarios. Y en el sitio web de Pebble, solo quedó una carta explicando que todos los relojes vendidos hasta ahora seguirán funcionando, y que quienes habían preordenado la última versión de este ‘smartwatch’ recibirían un reembolso en sus tarjetas de crédito.

Proyecto ARA

Teléfonos modulares, partes reemplazables

2016

Razones de decliveNo era lo que los usuarios querían
No podía reemplazar CPU, RAM
No era atractivo por grandes cías.
No era real reducción de espacio
Fácilmente se desarmaban
Más grandes de lo esperado
Por qué FRACASÓ el teléfono MODULAR

La idea inicial de Google fue muy ambiciosa y generó muchas expectativas. Google dejó de trabajar en este proyecto en septiembre de 2016, por las razones remarcadas en el video anterior. Las tendencias de venta y los ciclos de fabricación de los teléfonos han hecho que la tecnología de punta sea cada vez más accesible, y es algo con lo que este proyecto no estuvo en capacidad de competir.

¡La clave es una Efectiva GESTIÓN de PROYECTOS!
¡La clave es una Efectiva GESTIÓN de PROYECTOS! 

Todos estos 6 casos presentan una interesante pero decisiva particularidad: todos se pudieron haber subsanado siempre que se hubiera dado una Efectiva GESTIÓN de PROYECTOS, como veremos en un artículo posterior.

Autor: MSIG Ing. Roger Salinas-Robalino, PMP (Roger.T800)

✉ Roger@t800it.com | Master in Management Information Systems from the ESPOL. Certified PMP® since 2012. Active member of the PMI®, Chapter Ecuador, since the same year. He currently manages his own IT Services Company. He has over 10 years of experience in the Financial and Banking Sector, in the area of ​​IT, and more than 6 years in Strategic Management and Institutional Projects. He worked since 2006 in two major banks in this city. He has led several projects. He has given classes of Project Management and use Microsoft Project Professional 2013, training and vocational formation at the ESPOL, UEES, among others. Want to know more about me? http://bit.ly/RSRCurrículum

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