¿Qué ha cambiado en la 6ta. Edición del PMBOK®?

A la luz de la liberación y adaptación de la 6ta. versión de la Guía del PMBOK®, el conocido Cuerpo de Conocimiento del PMI®, que concentra las buenas prácticas que son útiles en la mayoría de los proyectos, en la mayoría de los casos; resulta conveniente realizar un análisis de los cambios y mejoras que reviste esta nueva versión para que nuestra migración como directores de proyecto sea lo más rápida y concisa posible, y las identifiquemos y adoptemos rápidamente.

Qué ha cambiado en la 6ta. Edición del PMBOK

A continuación se agrupan y describen estos cambios. Se anticipa que ahora se cuentan con 49 procesos en esta 6ta. Edición del PMBOK®, en lugar de 47 en la previa, dada la inclusión de dos procesos más, y la remoción y cambios de nombre de algunos otros.

PMBOK guide 6th edition cover by PMI®, review by T800-IT
Fuente: Project Management Institute (PMI®) on https://www.pmi.org/-/media/pmi/other-images/publication-covers/pmbok-guide-standards/pmbok-guide-6th-edition.jpg

Se administra el Conocimiento en todo momento

Base de Datos de Conocimiento. Knowledge Database
Base de Datos de Conocimiento. Knowledge Database. (Photo by Janko Ferlic on Pexels.com)

En esta edición se enfatiza que no se debe esperar al final del proyecto para registrar y hacer uso de las lecciones aprendidas, sino en todo momento, fomentando el aprendizaje continuo, y que como los demás documentos del proyecto, conforman documentación que se revisan y se actualizan de manera efectiva y constante: son documentos “vivos”.


No se puede controlar el Tiempo, pero sí controlar el Cronograma

El Tiempo no se puede controlar, el Cronograma sí. Administración del Cronograma
El Tiempo no se puede controlar, el Cronograma sí (Photo by Mat Brown on Pexels.com)

No se puede alargar ni acortar el paso del tiempo, así que no cabe el concepto de su administración. De lo único que puede estar bajo control es el cronograma del proyecto. Por lo tanto esta area de conocimiento cambia de nombre a Administración del Cronograma.


Todos los Recursos y no solo los Recursos Humanos

All Resources not just Human Resources on PMBOK 6th Ed.
Todos los Recursos, no solo los Recursos Humanos (Photo by Tim Gouw on Pexels.com)

Con el fin de dar cumplimiento o estar alineada con la norma ISO 21500; la cual establece que cuando nos referimos a Recursos, se incluyen a todos los materiales, dinero, trabajo, y también Recursos Humanos, el nombre el área de conocimiento Administración de Recursos Humanos, cambia al nombre genérico de Administración de Recursos. Lógicamente, el proceso Planificar la Administración de Recursos Humanos, se llama ahora simplemente Planificar la Administración de Recursos. El proceso Adquirir el Equipo de Proyecto se generaliza a Adquirir Recursos, dentro de esta misma área de conocimiento. Se sobreentiende que con equipo nos referimos al del Proyecto, por tanto Desarrollar el Equipo del Proyecto, y Dirigir el Equipo del Proyecto, acortan su nombre a Desarrollar el Equipo y Dirigir el Equipo, respectivamente.


“Estimar los Recursos de las Actividades” se muda a Recursos

'Estimar los Recursos de las Actividades' va a 'Recursos'
‘Estimar los Recursos de las Actividades’ se muda a “Recursos” (Photo by Pixabay on Pexels.com)

El proceso de Estimar los Recursos de las Actividades, que se encontraba en la Planificación del área de conocimiento de Administración de Cronograma (antes Administración de Tiempo), pasa a al grupo de procesos de Planificación del área de conocimiento de Administración de Recursos. El flujo de procesos, sin embargo no ha cambiado. Esto quiere decir que después de Secuenciar las Actividades, debemos pasar por este proceso ahora en esta área de conocimiento, y luego regresar a Cronograma y continuar con Estimar la Duración de las Actividades; pues sigue estando vigente el concepto de saber con qué recursos contar, antes de consultarles cuánto tiempo demoran sus actividades.


 

Triángulo de Talentos

PMI Talent Triangle. Triángulo de Talentos del PMI®
Photo by Project Management Institute on https://www.pmi.org/learning/training-development/talent-triangle

Se revisó y actualizó el Marco de Desarrollo de Competencias del Director de Proyectos (Project Manager Competency Development – PMCD); el cual desde la 3era. Edición del PMBOK® promulga que la competencia del Director de Proyectos se describe en tres dimensiones de Competencias separadas: De Conocimientos de Administración de Proyectos (PM) —lo que sabe de PM, de Rendimiento de PM —lo que puede hacer o cumplir aplicando su conocimiento de PM, y de Ámbito Personal —cómo se comporta en un proyecto o actividad. Ahora se incorpora el uso del Triángulo de Talentos de PMI®, que se centra en tres conjuntos clave de habilidades:

  • Dirección técnica de Proyectos
  • Liderazgo
  • Gestión Estratégica de Negocios

132 Herramientas y Técnicas en todo el PMBOK®

132 Herramientas y Técnicas en el PMBOK 6
Cantidad precisa y finita de Herramientas y Técnicas en todo el PMBOK6 Photo by Pixabay on Pexels.com

A partir de la 6ta. Edición se deja explícito que no existe una cantidad infinita de herramientas y técnicas en todo el manejo de proyectos, y para ellos concentra las 132 en la tabla X6-1 que se encuentra en esta edición. Además se las categoriza en los siguientes grupos:

Grupos Herramientas y Técnicas del PMBOK 6 del PMI. Tools and Techniques
Cuadro de los grupos de 🛠 & Técnicas del PMBOK

Las personas, las comunicaciones y los riesgos no se controlan, se monitorean

Las personas, comunicaciones y riesgos no se controlan, se monitorean
Las personas, comunicaciones y riesgos no se controlan, se monitorean (Photo by rawpixel.com on Pexels.com)

Para favorecer la claridad y ajustarse a la realidad se cambian los nombres de los procesos que tengan que ver con interacción de personas (equipo y en general interesados) de controlar a monitorear; así, se habla ahora de Monitorear (no controlar) el Involucramiento de los Interesados. A los interesados no se los administra físicamente, sino sólo a su involucramiento; por tanto, el proceso Planificar la Administración de los Interesados se llama ahora Planificar el Involucramiento de los Interesados. Sin embargo, se deja claro, en cuanto a las comunicaciones y los riesgos, el cambio de nombre de Controlar a Monitorear, no cambia la definición de estos procesos, en el sentido que se deje de asegurar de manera activa que se satisfagan sus necesidades propias. Una sutil distinción se hace entre “comunicación”, definida como el acto de comunicar: facilitar una reunión, dar información o brindar escucha activa, vs. Comunicaciones, como aquellos artefactos de comunicación, como memos, presentaciones de e-mail, etc. Se resalta aquí que el proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad, se llama ahora Gestionar la Calidad.


El Éxito de un Proyecto, no solo se trata de un Caso de Negocio

El Éxito de un Proyecto. Más que un Caso de Negocio
El Éxito de un Proyecto. Más que un Caso de Negocio (Photo by rawpixel.com on Pexels.com)

Existe un apartado específico (1.2.6) que trata el tema de los documentos necesarios para arrancar un Proyectos por medio de Desarrollar el Acta de Constitución. La entrada tradicional Caso de Negocio se amplía, bajo esta perspectiva, al ser incluida en los Documentos de Negocio, que a su vez también contiene un Plan para la Gestión de Beneficios del Proyecto. El PMBOK®, detalla en este apartado todos los componentes del mismo. Los Documentos de Negocio son entradas para los procesos Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, y Cerrar el Proyecto o Fase.

También es necesario dejar en claro qué determina el Éxito de un Proyecto, y no solamente tomar en cuenta las métricas usuales relativas a las restricciones del proyecto: alcance, tiempo, costos, calidad, riesgos y recursos; como hasta el momento se consideraban suficientes para describirlo.

Una pequeña corrección (IMHO) a la versión en español del PMBOK® en la tabla 1-5: Uno de los dos componentes de los Documentos de Negocio es el Caso de Negocio del Proyecto, y no como recursivamente consta, Documentos de Negocio del Proyecto.


Cuando se cierra un Proyecto, se cierran también las Adquisiciones

'Cerrar el Proyecto o Fase' contiene a 'Cerrar las Adquisiciones'
‘Cerrar el Proyecto o Fase’ contiene a ‘Cerrar las Adquisiciones’ (Photo by Matthias Zomer on Pexels.com)

Se elimina el proceso Cerrar las Adquisiciones, del área Administración de las Adquisiciones, no porque ya no sea necesario, sino porque ha sido absorbido por Cerrar el Proyecto o Fase, del área de Administración de la Integración, en el cual previamente, como en versiones anteriores, es necesario el cierre administrativo de todas las adquisiciones, se liberen recursos, contratos, etc.


 

 

No sólo se Planifica la Respuesta a los Riesgos, se la Implementa

Se incluye el Proceso
Se incluye el Proceso “Implementar la Respuesta a los Riesgos”

Se adiciona en la Administración de Riesgos, el proceso de Ejecución Implementar la Respuesta a los Riesgos, que asegure se ejecuten aquellas respuestas acordadas previamente ante una exposición a un riesgo determinado, minimizando sus amenazas o maximizando sus oportunidades.

 


Más ágil (Agile) ahora

PMBOK 6ta. Ed. más ágil (Agile) ahora
PMBOK 6ta. Ed. más Ágil (Agile) ahora (Photo by Pixabay on Pexels.com)

Aunque este apartado amerita un análisis exclusivo y extendido sobre esta sección, se puede resumir que en el Apéndice X3 de esta edición, contempla las relativamente nuevas metodologías ágiles. PMI enfatiza que en su cuerpo de conocimiento se concentran todas las buenas prácticas probadas como aplicables a la mayoría de los proyectos, y por tanto, no está a la vanguardia de la industria. Sin embargo estudia los entornos ágiles desde una pespectiva del ciclo de vida de proyectos como lo conocemos por medio de sus grupos de Procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre. Clasifica estos entornos en 4 grupos en una escala hacia una tendencia más Ágil: Predictivos, Iterativos, Incrementales y Ágiles. También contempla entornos híbridos. En estos entornos, el ciclo de vida de un proyecto o fase, pasa a integrar un ciclo de vida con los cinco grupos de procesos, esta vez para cada iteración dentro de este marco ágil e incremental, ciclos de vida que pueden estar secuencial o superpuestos entre sí.


Si bien en mayor medida, se han realizado cambios de nombre y re-ubicación de procesos, para acoplarse a la realidad de hoy en día, resulta relevante hacer hincapié en la importancia hecha explícita por medio del área de Conocimiento del Proyecto, del valor al negocio que se busca dar siempre en la gestión de Proyectos, y el papel prepoderante que juegan las habilidades y destrezas que el Director de Proyectos debe tener.

¿Desea conocer más?

“PMI”, “PMP”, y “PMBOK” son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. Todos los derechos reservados.

Autor: MSIG Ing. Roger Salinas-Robalino, PMP (Roger.T800)

✉ Roger@t800it.com | Master in Management Information Systems from the ESPOL. Certified PMP® since 2012. Active member of the PMI®, Chapter Ecuador, since the same year. He currently manages his own IT Services Company. He has over 10 years of experience in the Financial and Banking Sector, in the area of ​​IT, and more than 6 years in Strategic Management and Institutional Projects. He worked since 2006 in two major banks in this city. He has led several projects. He has given classes of Project Management and use Microsoft Project Professional 2013, training and vocational formation at the ESPOL, UEES, among others. Want to know more about me? http://bit.ly/RSRCurrículum

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